Tele 2:s VD berättar om företagets utmaningar och planer

DET ÄR DEN STÖRSTA SNUSEN jag sett, och det är ingen färdigförpackad variant. Att den är för stor visar sig snart när Lars-Johan Jarnheimer måste småspringa till papperskorgen för att göra sig av med rätt mycket av den samtidigt som han borstar av det värsta från händerna.

Han tar några stora kliv tillbaka till sin antika stol vid det lilla antika bordet på kontoret. Han ler lite ursäktande och ger mig en vänlig nick som säger att nu kan intervjun börja.

Det är svårt att tro att detta är mannen som lett Tele2:s erövring av Europa, telekombolaget som har 30 miljoner kunder i 23 länder.

1992 började han där som vd för mobilverksamheten, året efter försvann det statliga monopolet Televerket, och sju år senare blev han vd och koncernchef för Netcom, som numera heter Tele2. Under denna tid har intäkterna ökat från 20 miljoner kronor till 50 miljarder − vinsten var 6,6 miljarder kronor förra året.

Så varför lyckades Tele2 när så många konkurrenter gick omkull?

Kanske är det några som minns hur vilda västern telekombranschen var i början av 1990-talet. Lars-Johan figurerade själv i reklamfilmer med röd peruk och allt verkade väldigt sista minuten och rebelliskt. Outsidern som tittar in blev företagets identitet, "corporate identity" skulle man säga i dag.

Inställningen att "vi är annorlunda och gör saker och ting på vårt eget sätt" finns fortfarande kvar och uppmuntras inom företaget, berättar han.

Samtidigt handlade det om att sträva efter de lägsta kostnaderna. 

− Min tid på IKEA som trainee och H&M:s marknadsavdelning lärde mig hur viktigt det är att vara kostnadsmedveten och erbjuda sådant som kunderna vill ha. Och så måste det vara enkelt. När jag till exempel ser en 28-sidig manual för en ny produkt blir jag tokig.

När han säger detta påminner han om Ingvar Kamprad som brukar betrakta nya affärsidéer utifrån om de har någon omedelbar nytta eller inte. Bägge är dessutom smålänningar.

En tidigare medarbetare på högre nivå berättar att den som får ett uppdrag måste se till att fixa det, annars riskerar den egna kursen att dala, dalar den tillräckligt långt ner är det tack och hejdå. Det skapar en kultur där det gäller att leverera och om man gör detta belönas man rikligt. Jarnheimer tjänade drygt 14 miljoner kronor i fjol.

Tele2:s framgångsrecept är busenkelt, på ytan borde alla kunna följa det: låga priser för tjänster som vanliga människor vill betala för. Först har efterfrågan lokaliserats och inväntats, därefter har investeringarna gjorts. För Tele2 är ingen pionjär, utan lyssnar på vad folk vill ha just nu. Bondförnuft kallas det.

− Vi kan ha en skolklass från Kista på besök här varje dag. Vi pratar med dem och lyssnar på vad de tycker är intressant, säger Jarnheimer och tillägger att alla på företaget bör tillbringa en dag på kundtjänsten varje år.

Comviq Knock-Out är ett exempel på hur det går till. Med "marknadens lägsta minutpriser dygnet runt och utan månadsavgift" blev den billiga och enkla tjänsten succé. Nu ska upplägget ut i Europa.

Men Tele2 tar vissa kalkylerade risker. I några länder där invånarna gärna använder ny teknik och nya tjänster erbjuds nya produkter snabbare. I Holland säljer man så kallad triple-play: bredband gör det möjligt att surfa, titta på tv och ringa genom samma jack. Där testas också hur stor viljan är att titta på tv via bredband genom att sända attraktiva fotbollsmatcher. Att Sverige inte finns med beror på att vi inte är särskilt öppna för nya tjänster, menar Lars-Johan Jarnheimer.

Allt är inte som alltid. Även han har förändrat sin syn på hur Tele2 ska drivas. I en Slitzintervju för några år sedan sa han att det bara var priset som avgjorde konsumenternas val av teletjänster. I dag är han övertygad om att varumärkena Comviq och Tele2 också betyder mycket. Kunder som är nöjda kunder inom exempelvis mobiltelefoni köper gärna en annan Tele2 tjänst. Annars är det mesta sig likt, varför uppfinna hjulet på nytt när man hittat en vinnande formel?

Just långsamheten, vetskapen om att inte hugga för snabbt på en nymodighet, syns till och med i årsberättelsen. En trött hund står vid ratten till spårvagnen, med det är en blodhund. Till exempel är man mycket försiktig med att satsa när efterfrågan ännu inte existerar. Två bakslag har cementerat denna övertygelse verkar det som. Lars-Johan berättar om Internetportalen Everyday som värderades till fyra miljarder under den galna dotcom-eran och den för tidiga satsningen med kundklubbar på 1990-talet, vilket ICA sedan lanserade med framgång några år senare.

− När det gäller vissa 3G-tjänster behöver vi inte vara först, utan väntar på att de blir kommersiellt gångbara först. Men det dröjer säkert flera år, säger han och går in till sammanträdesrummet intill, vilket rymmer ett antikt sammanträdesbord i fluffig barockstil med matchande antika stolar.

− Ett problem är att branschen drivs av ingenjörer, så det blir för mycket teknik i innovationerna.

Då hörs en glad röst från rummet intill.

− Det är Björn Rosengren som äntligen fått ett riktigt jobb, skrattar Lars-Johan Jarnheimer, apropå att Rosengren tidigare satt i regeringen.

Skrattar och skämtar är något han gör ofta, men det är också tydligt att han är hyperalert på stämningar. Jag behöver bara tänka på årsredovisningen som glömdes på bordet på väg ut innan han skyndar iväg för att hämta den. Men han fattar också tuffa beslut om det är för verksamhetens bästa. När Accenture nyligen inte levererade det faktureringssystem, som var tänkt att fungera i alla Tele2:s länder, sades samarbetet prompt upp med det och de 120 involverade konsulterna.

Det handlar också om att tänka nytt hela tiden. Telia Sonera, som inte fick en egen 3G-licens, ska nu bygga detta nät tillsammans med Tele2.

− Det blir mycket billigare än för konkurrenterna, säger han med ett nöjt leende.

Återigen. Det är priset, framförallt, och paketeringen som är det viktiga.

Ett exempel på detta taktiska sinne var när alla andra skaffade egna bredbandsnät i Sverige men Tele2 väntade. Lars-Johan berättar att många frågade honom när man skulle investera i bredband, men när varken Song eller Bredbandsbolaget köptes upp förstod ingen medietyckare varför.

− Det hörde jag ofta. Men resultatet av vår försiktighet är att vi är den enda svenska teleoperatören som finns kvar på Europanivå, svarar han kort.

Det visade sig vara rätt, för priset på kapacitet har sjunkit med 30-40 procent och den andel av fibrer som är fylld med trafik i dag är lägre än 20 procent.

− Priset på utrustningen och marknadens potential gjorde att vi beslöt att lägga eget bredband i stället för att köpa färdigt. I maj invigs det.

Fotografen Bobo Olsson ber Jarnheimer, som står upp och fotograferas nu, skämtsamt att sträcka på sig som den vd han är. Han tillmötesgår vant. På något sätt verkar det som om denna 45-åring har förberetts för sin roll sedan barnsben. 

Han växte upp med sin mamma som jobbade på Televerket och pappa som hade brödbutik. När Lars-Johan talar om sin far blir det tydligt att han är en inspiratör för hur ett framgångsrikt företag ska drivas.

− Av honom lärde jag mig att kunden alltid har rätt, att man alltid ska buga sig för kunden och vara artig. Jag kopplade när jag växte upp på 60-talet att om vi hade bra kunder blev det läsk på söndagen. Nu tycker han att jag ska ha slips och att jag borde bära hatt. Jag kan tänka mig keps, men inte hatt, säger Lars-Johan.

Han är gift och sedan några år är han även far till två små barn. Bor gör han i villa på Lidingö. Men uppväxten i Kalmar sitter kvar, inte minst i dialekten. Han tror att den kan ha hjälpt honom att prata med alla sorters människor, mot stockholmskan finns många fördomar.

När han läste ekonomi på Växjö universitet skrev han B-uppsatsen "Är smålänningen mer innovativ än övriga Sverige?" De som intervjuades betonade strävsamheten som något unikt, vars botten var den svåra fattigdomen som i och för sig låg i det förflutna. Och Lars-Johan Jarnheimer betraktar mycket riktigt företagandet som − mer uppdaterat − en livsform. Det är inget man bara sysslar med på arbetet.

Den andra förebilden är Jan Stenbeck, grundaren av Tele2 och andra företag inom Kinnevikkoncernen, som gick bort 2002.

− Han kunde också verkligen prata med människor, oavsett bakgrund.

"En av våra grundläggande riktlinjer inom Tele2 är att vi har brist på tid och pengar. Vi måste ha bråttom och vara snåla", förklarade Stenbeck 1997. Att pressa kostnaderna är därför en förutsättning för att konkurrera när konkurrensen är stenhård.

− Den som har lägst kostnader vinner. Bilindustrin minskar sina varje år med 3-5 procent, det gör vi också.

Därför är det viktigt att ständigt öka mängden Tele2-kunder och hitta nya marknader, för varje ny kund kostar allt mindre och betyder därför allt större intäkter.

− Vi vill ha volym.

Den devisen har hela imperiet följt.

Systerbolaget Metro är ett snarlikt exempel. Ett framgångsrikt koncept rullas ut runt om i världen och man håller benhårt fast vid det man vet fungerar. Det som fungerar för Tele2:s del är den så kallade Salamiprincipen, som Lars-Johan döpt den till. Det betyder att strategin består av en trappa, där varje steg måste passeras. Även om den inte alltid följs till punkt och pricka.

Hur marknadsföringen, kundservicen och administrationen ska se ut på de nya marknaderna finns det redan en inarbetad modell för. Bredbandstjänster via ADSL eller/och mobiltelefoni är nästan alltid början och då hyr man in sig i befintliga nät. Därefter kanske man skaffar egna nät, för att sedan fortsätta successivt fram till IP-telefoni.

Mycket ansträngning ägnas i dag för att göra varumärket Tele2 känt på nya marknader. Attityden syns tydligt i den kaxiga reklamen där Little Bill likt Rocky tränar inför en match, sannolikt mot Big Bills tunga räkningar.

− I Sverige är vi etablerade numera, men i Europa har vi en uppstickarstämpel.

Och framtiden. När det handlar om att förutspå den använder han sig inte av trendprofeter eller opinionsundersökningar, utan av den gamla goda inre kompassen: magkänslan.

Hur ser framtiden ut för er?

− Om tio år tror jag att mobiltelefoni, bredband och fast telefoni har smält ihop. Och jag tror inte att webb-tv blir ett alternativ för att se långfilmer och längre tv-program.

Inte heller tror han att gratis telefoni via nätet, som Skype, blir ett hot mot mobiltelefonin. Trots att det redan är möjligt att täcka hela städer med gratis trådlöst bredband. 

− Tekniken bakom trådlöst Internet är dyrare än mobiltelefoni. Mobiltelefoner har ett övertag, de finns och funkar. Däremot tror jag att vi kommer att betala en fast avgift, som vi kan ringa hur mycket som helst för, och inga minutkostnader.

Skype, vars grundare Niklas Zennström tidigare arbetade med på Tele2, visar att Lars-Johan Jarnheimers strategi är riktig. Ett bättre exempel går nog inte att förställa sig.

− De har inte heller egen infrastruktur, säger han.

Om Skype blir ett rejält hot kan vi tala om ödets ironi.